日本の戦後は、実はグローバル化に成功してきた歴史です。我々は決してグローバル化に失敗してきたわけではありません。

最初のステップは帝国主義時代にはできなかった資源の調達のグローバル化。戦前は満州のような場所に進出しなければ手に入らなかった鉄鉱石や石炭といった資源を、戦後は世界から安価に購入できるようになりました。これが日本の鉄鋼業を成長させていきます。

次が商品のグローバル化です。アメリカを中心に、日本がいいものを作れば買ってくれるようになった。その結果、日本の輸出産業が成長していきました。

し かしそれがうまくいきすぎて、スーパー３０１条に代表されるように、海外からの抵抗が強くなってきます。そこで、商品を一方的に輸出するのではなく、生産 拠点自体を海外に持つ動きが活発になりました。日本企業は世界中に工場を建て、現地の人材を採用していきます。言ってみれば、労働力のグローバル化です。

こうして日本は１９８０年代までに、鉄の生産量は１億トン、自動車の生産は１千万台を突破し、経済大国になっていきました。ちょうど、「ジャパン アズ ナンバーワン」と言われていたのがこの時期です。

では、こうしてグローバル化に成功してきた1980年代までの日本と1990年代以降の日本の違いを、整理してみましょう。財・サービスがどのように生まれるかを、生産関数で表すと以下のようになります。

　　　財・サービス＝ｆ【技術】（ヒト・モノ・カネ）

戦後から1980年代にかけて、それぞれの要素は以下のような状態でした。

・    技術：　海外から高度な技術を積極的に取り入れ、QCで日本の技術の質を上げる。
・    ヒト：　国内には勤勉でロイヤリティの高い労働力が潤沢に存在。
　　　　　　高度成長期以降は工場の海外進出によって廉価な労働力を確保。
・    モノ：　良質な原材料を世界から調達することが可能に。
・    カネ：　資金の中心は国内預貯金。低金利の長期資金の調達が可能。（”モノ”言わぬ資金）

それぞれの分野で競争優位を確保することができていたため、当然、質の高い財・サービスを生み出すことが可能でした。

これが1990年代以降どうなったかというと、

・    技術：　新興国が高度な技術力を取り入れるようになり、技術格差が狭まる。
・    ヒト：　海外の各社も世界に工場を最適配置する時代になる。
・    モノ：　新興国もグローバルに材料を調達可能になる。
・    カネ：　国内預貯金から、外国を含む投資家からの資金調達が一般化。（”モノ”言う資金）

つ まり、ほとんどの領域で日本の強みが追いつかれ、相対的な競争優位を保つことができなくなってきたということです。その中で唯一チャンスとして残っている のが、「ヒト」分野の「勤勉な国内人材で固められた本社組織」のテコ入れです。他の分野はこれまでに相当な努力を重ねており、大きな打ち手がほとんどなく なってきている状態ですが、本社組織に関してはほとんどの日本企業で手つかずだからです。

海外の優秀なタレントをどう取り込んでいくのか　〜「安心感」がポイント

ひとつは、海外のタレントを惹きつけ、事業の意思決定に外国籍の社員を上手く参画させていくことだと思います。では、そのためにどうしたらいいのか。

私 は、入社時のトレーニング・オリエンテーションプログラムで職業倫理（Business Ethics）を日本語と英語で担当してきました。英語版を受講するのは、ロシア人、韓国人、中国人、インド人など様々ですが、弊社がグローバル化を進め る以前には入社してこなかったような優れたタレントが明らかに増えています。どうしてだろうと考えたのですが、ポイントは「安心感」だろうと。

自 分たちが理解できるロジックで普通にコミュニケーションできる会社だと思えたから、入社を決心できたのだと思います。自分が置かれる環境や将来キャリアな どが明確にわからず、「ともかく、まずやってみろ」などと言われたら不安になります。ルールがきちっと明確になっていて、そのルールに従っていけば自分が どうなっていくのか見えるか否かが重要なのです。芸能の世界では、「雑巾がけから始めて、お師匠さんの背中をみて芸を盗め」といったことが通用するかもし れませんが、グローバルビジネスの世界では、できる限り透明性を高める必要があります。

日本人にとっての安心感というと、感情やハートと いったソフト面のイメージが強いかもしれません。前提として「暗黙の了解」が存在するからでしょう。しかし、文化も言葉も異なる人が集まる場所で「暗黙の 了解」を押しつけることはできません。例えば、「どういう条件を満たせば昇格候補か」という問いに明確な答えがなかったら、決して安心な職場とはいえませ ん。日本の典型的な会社だと、部長が、「私は君を課長にと考えていたんだが、人事の頭が固くてね。もう少し待ってくれないか。専務は君のことを褒めていた から」といったことがまかり通ってしまうかもしれませんが、外国人社員がそんな説明を聞いたらとうてい安心できないと思います。

昇格要件が明確である。論理的に話ができる場が用意されている。フィードバック面談で本音を言うことができる。そうしたことが、海外のタレントたちにとっては安心感を生み出すのだということを、日本企業の人事部門に知ってほしいのです。

グ ローバルカンパニーとして成功していこうと思ったら、優秀な人材にとっての「安心感」を生み出し続けることに手間を惜しまないことです。「今日は飲みに行 こう！」と気軽に誘ったとしても、中には健康上や宗教上の理由で飲酒しない人もいます。その日ファミリーの行事がある人がいるかもしれない。個人個人の事 情をいちいち確認しなくてはならないと動けないのは手間に感じるかもしれませんが、こうした合意形成を無視して事を進めてしまうと、不公平感や不満を生み 出す原因になります。ひとつひとつきっちりと確かめながら進めていくことが、安心感を生み出すのです。

こうして考えると、グローバル企業 における安心感は「Being／あるもの」ではなく、「Making／作り続けるもの」だということがわかります。ですから、人事部の人たちは、「自分の 会社はグローバルな仲間にとって本当に安心な場なのか」「日々、ちゃんと安心を作りつづけているか」という自問自答を繰り返してほしいと思います。例え ば、海外から誰かが出張してきたとき社内でどういう会話が交わされているのか。彼らが参加する会議でどのように意思決定がされているか。そうしたことに敏 感でいる必要があります。もし、あなたが海外企業に勤め、片言のフランス語しか話せないのに自分の存在を無視してフランス語だけで次々と意思決定がされた り、大切にしている信念を否定されたりしたら、「ええ！？」と驚くはずです。でも、実は我々は同じようなことをしているかもしれないのです。

―　どうしたらそうしたことに皆が気づき、行動を変えていくことができるでしょうか？

効果的なのが、クロスカルチャー・ロールプレイです。例えば、「中国人の上司の下で働くアメリカ人と日本人の部下」といったシュチュエーションでロールプレイをするのです。

私 が研修講師をしたときに、「中国の大学を出で活躍をしているＳＥが、入社３年目でマネジャーに昇格したいと言ってきた。一方、日本人の課長は認めないスタ ンスだ」というロールプレイを実施したことがあります。この中国人ＳＥ役を、大手企業の人事課長（日本人）にやってもらいました。

「自分 の友人たちはインテルやマイクロソフトに入って、こんなにハッピーにやっている。どうして自分はここでマネジャーになれないのか。差別ではないのか。自分 より明らかに能力の低い○○さんがマネジャーになっているのに、おかしいではないか」といったＳＥの言い分をしっかりと読みこんだうえで、その役になり きってもらうのです。それに対して日本人課長役の人は一歩も譲らず、「あなたの言い分はおかしい」と諭します。

似たようなシュチュエー ションを２回ほど体験してもらったとき、中国人ＳＥ役の課長さんが、「これまでは外国人社員は何を言っているって思っていました。しかし、役になりきって 話をしているうちに、彼の言い分が理解できるようになりました。私が海外拠点でやっていたことを反省しました」とおっしゃいました。

安心 感って「感情の状態」じゃないですか。ですから感情移入できる体験をしてもらうのが効果的なんです。綺麗にまとまったパワーポイントで「グローバル人事は いかにあるべきか」を説明するよりも、ロールプレイで体感してもらった方が圧倒的に理解が深まります。クロスカルチャーを実感ができたところで、そのロ ジックやルールの話をしていく、という順番がいいと思います。

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