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第3回　制度で競うな！　人事は「ワークライフ・バランス」など知らなくてもよい。

HR Fundamentals : 人材組織研究室インタビュー

第3回　制度で競うな！　人事は「ワークライフ・バランス」など知らなくてもよい。

東京大学　社会科学研究所教授　佐藤博樹教授

今回は、「ワークライフ・バランス」の本質を理解するために、東京大学社会科学研究所の佐藤博樹教授にお話を伺いました。佐藤教授は、内閣府「ワーク・ライフ・バランス推進官民トップ会議」委員、「内閣府男女共同参画会議」議員、厚生労働省「仕事と生活の調和推進委員会」委員長などを務められており、大局的な視点から、「目からウロコ」のお話を伺うことができました。

佐藤博樹教授プロフィール

1981年一橋大学大学院社会学研究科博士課程単位修得退学。1981年雇用職業総合研究所（現労働政策研究・研修機構）研究員。1983年法政大学大原社会問題研究所助教授。1991年法政大学社会科学研究所教授。1996年より現職。専門は人事管理論。
著書として、『人事管理入門』（共著、日本経済新聞社）、『男性の育児休業：社員のニーズ、会社のメリット』（共著、中公新書）、『パート・契約・派遣・請負の人材活用』（編著、日経文庫）、『ワーク・ライフ・バランス-企業の子育て支援』(編著、ぎょうせい)など。
ワークライフバランスを学ぶためのＤＶＤ「ワークライフバランス」（日本経済新聞出版社）の監修も担当している。最新の提言として、「正規・非正規　二元論を超えて　－雇用問題の残された課題」　（雇用のあり方に関する研究会２００９）がある。

人事は「ワークライフ・バランス」など知らなくてよい

―　今回は、人事管理の研究者や企業によるワーク・ライフ・バランスの推進をサポートされている立場として、どのように「ワークライフ・バランス」を捉え、具体的に企業はどのように行動していけばよいのかのヒントをいただければと思って伺いました。 ―

最初に極端なことを言いますが、人事担当者は「ワークライフ・バランス」など知らなくていい、と思っています。人事担当者は、企業の人材活用に必要なことをきっちりやっていればいいのです。それに加えて、現場のマネジャーが、部下のマネジメントの基本を担うことです。その２つが揃えば、「ワークライフ・バランス」は実現できるはずです。

―　人事は「ワークライフ・バランス」を知らなくていい、ですか？ ―

言葉に踊らされるな、ということです。

ここで、まず、人事の仕事とは何をすることなのか、整理してみましょう。

まず、自分の会社の事業がどのように展開していくのか、そしてそれを支えるためにどんな仕事が必要なのかをしっかり把握することです。そして、それぞれの仕事にどのような能力が必要なのかを整理すること。

そして、それに基づいて、必要な能力を持った人、もしくはその能力を育成可能な人を採用し、それぞれの仕事に配置をする。もし、能力が足りないとか、もっと新しい仕事が出来ればそれに必要な能力開発をする。

しかし、これで人事の仕事が終わったわけではありません。いくら必要な能力がある人が担当の仕事に配置されたからといって自動的に仕事がうまくいくわけではないですから。社員ひとりひとりが自分が何を期待されているかを正しく理解して、その仕事に意欲的に取り組むことができる環境を提供することが不可欠です。これも人事の大事な仕事です。

そして、とりわけ、最後の部分、「仕事に意欲的に取り組んでもらう」という点が、これからの人事管理では特に重要になってきています。今、企業で、上司に言われたことを言われた通りにやっていればいい、という仕事は大幅に減っています。そんな仕事は皆無に近いと言えます。逆に、一人一人の裁量で創造性を働かせることが期待される仕事が増えている。そういった仕事は、本人が意欲的に仕事に取り組むかどうかが、そのアウトプットの質や生産性を大きく左右します。

つまり、人事は、「社員がどうしたら意欲的に働いてくれるか」を常に考えることを求められている、ということになります。

では、何が社員の意欲を引き出すかと言えば、「報酬」です。

金銭や昇進といった外在的報酬と、仕事のやりがいのような内在的報酬がありますが、昔は、仕事が充実していて、金銭的報酬や社内でのキャリアパスが提供されれば、多くの社員に意欲的に働いてもらうことができました。

しかし、昨今の社員たちはそうはいきません。

「会社や上司に期待される、あるいは自分の納得している仕事をやりたい。でも、同時に仕事以外にもやりたいこと、やらなければならないこともある。両方とも大事」という価値観を持っている人が増えています。

こうした価値観を持った人たちに、「仕事に意欲的に取り組んでもらう」ためには、「ワーク」と「ライフ」のバランスをうまくとっていける環境を提供していく必要があるのです。

つまり、今、人事の仕事を突き詰めていけば、自然と「ワークライフ・バランス」にたどり着くはずなのです。

―　「ワークライフ・バランス」は、ポジティブアクションとか、福利厚生の問題ではなくて、人事マネジメントの問題だ、ということですか？ ―

「ワークライフ・バランス」というと、「仕事とプライベートに割く時間を同等にすることだ」とか、「家庭を大事にすることだ」とか、「子育て支援」だといったイメージを持たれてしまいがちですが、実は、「社員の高い意欲と職業能力を引き出すための、新しい『報酬』のかたち」であり、社員の仕事の質や生産性を上げるための施策なのです。

実際に、ワークライフ・バランスが実現できていない状況　～　ワークライフ・コンフリクトと呼ばれますが～　に置かれた社員は、生活の質が低下するだけでなく、仕事にも意欲的に取り組むことが難しくなり、仕事の生産性や創造性の低下などマイナスの影響を受けている、という調査結果が出ています。

制度で競うな！　時間は有限な経営資源と認識すべき

―　多くの企業が、「ワークライフ・バランス」を実現するために、様々な制度を導入する、もしくはしようとしているようですが。 ―

「ワークライフ・バランス」なんて知らなくていい、と最初に極端な話をしたのは、そうした風潮に一石を投じたいからです。制度などは、法定通りでいいのですよ。「制度で競うな！」と言いたい。たとえば、「うちの会社は育児休業の取得可能期間を５歳までにしました」とか、「短時間勤務は小学校まで認めます」などとプレスリリースして、新聞などに取り上げられているのを見るでしょう？私には、あれは、実質、女性にやめろといっているに等しいし、あるいは女性には大事な仕事は任せません、と宣言しているとしか思えないのです。

仕事に意欲的に取り組みたい人は、仕事以外のことをするために楽な仕事にまわしてくれとか、人より休ませてくれ、評価を甘くしてくれ、などと言っているわけではなく、仕事以外のコミットメントを果たしながらも、満足のいく仕事を続けることができる機会を整備してほしいと、と望んでいるのです。今挙げたような制度が、それを実現するサポートをしているとは考えられません。

さらに、「ワークライフ・バランス」の問題を、子育て支援の制度に集約してしまうと、結局、「ワークライフ・バランス」は女性の問題であり、家庭と仕事の両立の問題なんだと、狭義に捉えられてしまって、本質的な価値が骨抜きになってしまう危険性があります。

―　「ワークライフ・バランス」の本質的な価値とは？ ―

「ワークライフ・バランス」の本質的な価値は、「時間制約を持った社員が職場にいることを前提にしたマネジメントの実現」だと考えています。

１９８０年代の初めまでは、「男性が仕事を、女性が家事や育児を担う」という男女の役割分担を前提とした、男性の「仕事中心のライフスタイル」が確立していました。

しかし、８０年代に入って、女性が望むライフスタイルが変化し、女性の職場進出が進展して、共働き世帯が増加してきました。最近では、男性雇用者のうち、配偶者が仕事を持っているものが過半数を超えていると言われています。同時に、男性の価値観や希望するライフスタイルも変化してきました。

また、家庭に関わる変化だけではなく、社会人大学院でＭＢＡを取得するなど、自己啓発のために時間を使いたいと思う社員も増えてきました。

つまり、８０年代初頭までは、基本的には２４時間一週間７日間、仕事を優先しようという社員が大半を占めていたのに対して、現在は、仕事以外のことに使わなければならない、使いたい時間の「枠」を明確にもっている社員、すなわち、会社の仕事に投入できる「時間に制約」を持った社員が多くなってきた、ということです。

前者を「ワーク・ワーク社員」、後者を「ワーク・ライフ社員」と呼ぶことにしますが、「ワーク・ワーク社員」がほとんどだった時代には、時間をいかに有効に使うかという発想の必要はなかったのです。仕事の総量が絶対で、それが終わらなければ、社員の時間をいくらでも投入すればよかった。所定内に仕事が終わらなければ残業をすれば良かったのです。またそれができたわけです。しかし、「ワーク・ライフ社員」が存在する職場では、使える時間の総量があらかじめ決まっているわけです。その限られた時間を使ってどうやって質の高い成果を上げていくのか。「時間当たりの生産性」を上げることが不可欠ですし、仕事の優先順位をしっかりとつけていくことが肝要になってきます。

ここで重要なのは、「時間は有限な経営資源である」と認識することです。限りがありかつ経営資源なんだから、大事に使うことを考えなくてはいけない。シンプルですね。そういう考え方を会社内に浸透させていくことです。

「時間の有限性」を自覚するかどうかが大事なんですよ。例えば、石油。オイルショックの前までは、安くていくらでも手に入るものと思っていたじゃないですか。でも、オイルショックでそうではないことに気がついた。気がついてはじめて日本の企業は、環境制約に直面しながら経営効率を上げてきたわけです。時間についても、同じように取り組めばいいのです。

不況だからこそ、「ワークライフ・バランス」が必要

―　今までのお話から、「ワークライフ・バランス」という言葉から受ける印象が大きく変わりました。 ―

今、昨年から始まった不況の中で、「こんな厳しいときに、『ワークライフ・バランス』とは何事だ。今は、ゆとりのある働き方などを考えている場合じゃない！」といった風潮もありますよね。しかし、こうやって本質を考えていくと、それは的外れなことがわかりますよね。不況だからこそ、ワークライフ・バランスの推進なんだ、と。

社員に意欲的に働いてもらう、時間あたりの生産性を上げようという取り組みですから、経営が目指す方向と何ら矛盾しないのです。むしろ、不況下で取り組めば、景気が回復したときに時間当たりの生産性が上がっていて、残業も増えないというプラスの効果が期待できます。

―　先ほど、「制度ではない」というお話が出ましたが、制度導入から入らないとなると、具体的にはどのように進めていくのが理想的なのでしょうか？ ―

今までは、考え方の話が中心だったので、少し具体的な話をしましょう。

まず最初に取り組むべきは、社員の「時間制約」を前提とした仕事管理・働き方の実現です。恒常的な長時間労働を前提とした職場、仕事が終わるまで無尽蔵に時間を費やせばよいという文化が染みついている職場では「ワークライフ・バランス」は実現できません。すぐに制度導入に飛びついてしまう前に、このことを徹底的に考え、実践し、現場のマネジャーレベルまで浸透させる努力が肝要です。

この第一ステップがある程度見えてきたら、今度は制度の導入を考えます。これは、「『ワークライフ・バランス』と言えばこの制度だよね」、といった一般的なものを安易に引っ張ってくるのではなく、第一ステップで見えてきた問題点の解消、新しいマネジメントをサポートするものとして検討していく必要があります。

そして、第三ステップとして、多様な価値観、生き方、ライフスタイルを受容できる職場づくりに取り組みます。職場風土の改革です。これが、第一ステップ・第二ステップで実現してきたことのすべての「土台」になります。制度を作ったのに、うまくいっていないというケースでは、必ずと言っていいほど、この部分が確立していません。実際には、第一ステップの「時間制約」を前提とした仕事管理・働き方を実現し、この「土台」がしっかりと企業に根付いていれば、第二ステップである制度は、法定水準の制度であっても十分なのです。

―　この土台作りが難しいように思えます。 ―

法政大学に勤務していた１０数年前に、入学のオリエンテーションの際に、社会人大学の院生に、「ここに来ていることを会社の上司に説明していますか？」と尋ねたことがあります。社会人の院生が５０人くらいいたと思いますが、上司に報告していたのは、50人のなかで１０人程度でした。その１０人のうち、７人が「言わなければよかった」とあとで後悔していたのです。

後悔した理由を聞いてみると、大学院に入学することを上司に説明した時に、上司から「いいな、お前。そんなゆとりがあるんだ」とか、「じゃあ、週２回は残業が全然できないんだ、困るな」とか、「お前、転職するの？」とか言われていることがわかりました。そのあとフォローしたわけではないですが、そうした上司の中には、その後の人事評価の時期になると、仕事上の成績云々ではなくて、残業もしないで大学院に行っているなんてけしからん、とその部下の評価を下げている可能性が高いのです。

10人のうちの残りの３人は、上司が、理解を示してくれていました。「おれたちの時代にはそんなことをしなくてもよかったけれど、今の時代は理論的な勉強も大事だ」と理解するだけでなく、授業がある週２日は、残業しなくて、授業に間に合うように協力すると、支援を申し出てくれています。ただ、やはり管理職ですから、授業がある日にどうしても重要な仕事があり、残業を頼まなければならないことがあると思うけれど、その時はよろしく頼む、と付け加えることも忘れていません。大事なのは、初めからすべてを否定していないことです。

会社に報告しなかったグループをＡ、言ってしまって後悔しているグループをＢ、残りの３人をＣグループとしましょう。

Ａグループの人たちは、授業のある日はどうにか残業しないで退社しようと頑張るけれど、４時半すぎくらいにあれこれ頼まれたりする。それを慌ててやって出ていくという生活が続くでしょう。これはワークライフ・コンフリクトの状態です。仕事に対する意欲にもマイナスの影響が出る可能性が高いのです。

Ｂグループの人たち、これは最悪ですよね。モチベーションは確実にダウンするでしょう。もし、仕事に対する評価に不公正感や上司への不信を持ったら、早く転職してやろうと考えても不思議ではない。

では、Ｃグループはどうでしょうか。普通の感覚の持ち主なら、上司も同僚も協力してくれているのだから、できるだけ迷惑をかけないで仕事も勉強も頑張ろうと思いますよね。結果として、勉強することによって仕事にマイナスの影響が出てしまって、人事評価が下がっても、納得するでしょう。

「土台」を作るというのは、どうやってＣグループを受け入れたような職場風土をつくるか、ということです。私は、ライフスタイル・フレンドリーと呼んでいますが、社員それぞれの多様なライフスタイルを尊重しながら、社員が会社での仕事と折り合いをつけていくことができる環境を作ることが重要になってきます。

何も、みんなのライフスタイルを丸ごと認めて、それを実現することを優先しましょう、と言っているわけではありません。残業だって必要なときにはやらなければならない。仕事をちゃんとやりたくありませんという人には辞めてもらうしかない。でも、仕事もきちっとやりたいけれど、週２日くらいは残業をせずに、もしくは土日は休日出勤せずに、自分のため、家族のための時間を確保したいというのは、わがままでもなんでもないと認識して、それを実現できるマネジメントにする、ということなのです。

―　子育て支援といったこともその発想で対応できますか？ ―

基本的には、同じことだと思います。ただ、母親が勤務する会社は「ワークライフ・バランス」の土台ができていて、週に数回の残業はしなくても普通に働ける環境が整っていたとしても、残業しなければならない日はどうするのか、という問題は残りますね。本来であれは、父親が、２、３日残業をしないで補い合えばいいのですが、父親が勤務する企業に「ワークライフ・バランス」の土台ができていないと、結局は母親側の会社の上司や同僚が、本来父親がすべき役割を一生懸命サポートしているというおかしな話が起こるわけです。つまり、ワーク・ライフ・バランス支援は、一社だけでは解決できない問題であり、男性側の意識の変化も含めて、社会全体で取り組んでいく必要があると思っています。