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オペレーショナル・インテリジェンス 意思決定のための作戦情報理論

オペレーショナル・インテリジェンス 意思決定のための作戦情報理論

「情報組織を強化することは、イコール情報収集組織を強化すること」と言っても過言ではない

『オペレーショナル・インテリジェンス 意思決定のための作戦情報理論』
松村劭・著・日本経済新聞社  1700円

評者

大島由起子
インフォテクノスコンサルティング株式会社
Rosic人材・組織ソリューション開発室/人材・組織システム研究室 管理者


概要

元陸軍自衛隊の陸将補であり、退官後は、戦略・戦術研究・情報分析を専門とする軍事評論家として活動をしていた筆者が、米国陸軍指揮参謀大学の「作戦情報(Operational Intelligence)」の講義内容を、一般読者向けに解説した一冊です。

筆者は、ITが高度に発達した現在、「情報」の本質を理解できていないがゆえに、ITに対して過度な期待をしすぎているのではないか、という問題意識を強く持っています。

「現代は、『不確かな知識』を伝達するITは発達していますが、インフォメーション(情報資料)をインテリジェンス(情報)に転換するテクノロジーは未熟です。そのことを間違えると大けがをします」と。

私を含め、多くの人は、IT技術を介して大量の知識が提供されることを無批判に善と捉えがちです。得られる知識が多ければ多いほど、正しい判断ができるはずだと考えてしまう。

筆者はそうした傾向に対して、知識と、情報資料(インフォメーション)、情報(インテリジェンス)の違いとそれらの本質を理解した上で、意思決定のための「情報活動」を意識的に行う重要性を説きます。

軍事関連の事例が多く提示されますが、ビジネス活動に対しても多くの示唆を与えてくれます。

■    目次

第一章    情報活動は「知恵の戦い」である
第二章    どんな情報がほしいか、を決める − 情報の要求
第三章    五感を駆使し集める − 情報資料の収集
第四章    信頼性・正確性の評価をする − 情報資料の処理
第五章    「伝達の壁」を超える − 情報の使用
第六章    情報活動の組織

お勧めのポイント

「人材マネジメントシステム」「人事情報システム」というITソリューションを扱っていながら、人事・ITという部分にばかり注目していて、正直 「情報」そのものについて深く考察したことがなかったことを反省し、手にした一冊です。そのため、人材についての情報をどのように捉え、扱っていくべきな のかという問題意識で読み進めました。

戦争・外交という、「情報」が人の命や国家の行く末を大きく左右する世界に長く身をおいた筆者だけに、言葉の定義、扱い方のプロセスは明快であり、かつ提示される事例が具体的です。

筆者がいう「情報活動」とは、情報の要求 → 情報資料の収集 → 情報資料の処理 → 情報の使用、ということになります。

情報が必要な状況が発生し、情報資料(精査されていない様々なインフォメーション)を収集し、それらを精査し、その結果を情報が要求された事柄に対して使用・活用していく、ということです。

こうしてまとめてしまうと「なんだ、当たり前のことじゃないか」と思ってしまいがちですが、そのひとつひとつの具体的なプロセスを見ていくと、自らの「情報活動」の杜撰さに驚く人は少なくないのではないかと思います。(私自身もその一人。)

例 えば、「情報資料収集」の失敗例として、第二次世界大戦開戦直前のドイツの戦況についての情報収集の例が挙げられています。当時の日本の総司令部である大 本営では、ドイツの戦争見通しについて2つの意見があったといいます。情報部のロシア課はドイツの敗北を確信し、ドイツ課はドイツの勝利を強く主張してい たのです。今精査すると、前者は客観的であり論理的な分析に基づくものでしたが、後者は極めて主観的だったことがわかります。

しかし、ド イツ首脳から直接説明を受けた在ドイツ大使はそれを鵜呑みにし、強く主張したため、情報の出自の権威が勝ってドイツ勝利を予測し、第二次世界大戦に突入す ることになったのです。開戦後には、ロシア課の予測が正しかったことがわかるわけですが、時すでに遅し、でした。

それは「情報の使用」で も起き得るとして、第二次世界大戦のガダルカナル諸島の戦局判断の例も挙げられています。当時、日本陸軍は米国が本格的な反撃を開始できるのは、昭和18 年以降と予測していました。そこに現場を指揮する第十七司令部から米国がガダルカナル諸島に上陸し本格的な反撃を開始したとの報告が入ります(昭和17 年)。それは、かなり正確な状況を把握していたそうです。

しかし、大本営はそれが正式な予測と大きくかけ離れているために「敵兵力の過大 視」と判断し、再確認を命じました。ただ、次の現場からの報告も以前と同様でした。そこで第十七司令部の長は、自分の部下部隊よりも大本営を信じ、報告の 数字を10分の1に書き換えて再報告を行ったのです。その結果は歴史が示す通り。

「上位機構は、より広範な領域からさまざまな情報資料を 入手できます。したがって上位機構の情報見積は権威があるように見られがちです。しかし、権威があることと、正確である(正鵠を射ている)こととは同じで はありません。正確なのは現場の事実であり、事実に最も近くに接触できるのは現場の部隊です。ですから、現場からの報告を大切にしなければなりません」  (本書159ページ)

今、私自身も「人材情報の活用」をテーマにしていますが、どうしても最後にどう使うのか、ばかりに気持ちが引きずられることに気がつきました。

「『情 報組織を強化することは、イコール情報収集組織を強化すること』と言っても過言ではありません。情報収集計画の作成や情報処理の仕事というのは、すぐれた 情報マンが数名いれば十分です。ところが、情報機能を強化した気分になるのは、情報処理機構を強化したときです。これはとんでもない思い違いです。『良い 目を持つ』ことが、情報組織の強化策なのです」(本書182ページ)

日頃無意識に扱ってしまっている「情報」の本質とその影響力の大きさを疑似体験でき、次の日からの「情報」に対する態度を変えてくれる一冊です。

(2011年1月13日)

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工藤龍矢
売れる仕組みプロデューサー 日本売れる仕組みづくり財団 代表理事
ソフトブレーン・サービス株式会社 代表取締役 コンサルティング本部長
プロフィール/ブログ → http://blog.esm-ms.jp/

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